Change Management

Change Management Projekt bei MEVA (Sep. 2015 - Jun. 2016)

Ausgehend von der Festlegung der Vision, Mission und der Unternehmenswerte wurden vor dem Kickoff für alle Mitarbeiter die Führungskräfte geschult, begleitende Dokumente geschaffen und die Einführung des Wandels mit einem Change Team vorbereitet. Der Kickoff erfolgte weltweit, unterstützt durch deutsche und englische Dokumente und Testimonials der Mitarbeiter der verschiedenen Regionen. Anbei eine kleine Auswahl von deutschen Dokumenten:

EMEA Category Development Manager: Erhebliche Stärkung eines sehr profitablen Geschäftsbereiches von HP

Ausgangslage: Die Marketing- und Vertriebsteams in EMEA hatten einen großen Teil der Motivation für die Vermarktung des strategisch sehr wichtigen Bereiches von Mono-Laserdruckern verloren. Intern wurde immer wieder der Mitbewerb als ein Hinderungsgrund für den Erfolg herangezogen. Es bestand die Gefahr, dass dieses zurückhaltende Verhalten einen dramatischen Rückgang der Verkäufe von Druckern und langfristig von Verbrauchsmaterial verursachen könnte.

Veränderungsziele: Festigung der Marktposition und des Kampfesgeistes in der Organisation.

Resultat der Veränderungen: Ein sehr erfolgreiches Programm (Black Cat) mit ständig neuen Initiativen und Spezialaktionen wurde eingeführt. Die enge Zusammenarbeit mit den lokalen Organisationen und die gegenseitige, grenzüberschreitende Inspiration mit erfolgreich durchgeführten Programmen, schafften die idealen Voraussetzungen für eine schnell lernende Organisation. Immer wieder wurden Aktionen zur weiteren Steigerungen der guten Resultate ausprobiert. Im Produktmix verdrängte Mono-Laser die Tintenstrahltechnologie. Der Vertrieb über den Fachhandel wurde wesentlich gestärkt. Die Marktdurchdringung stieg, insbesondere im sehr schwierigen Markt des Fachhandels, trotz höherer Preise der Produkte. Die gesamte Organisation hatte eine stark ausgeprägte „Willingness-to-Win“ (Siegeswille) entwickelt.

Management des Vertriebskanales HP Direct und Marketing Management für die Produktlinien des Computerzubehörs (Nov1984 - Aug1990)

Ausgangslage: Die Länderorganisationen bestanden zum großen Teil aus Auftrags annehmenden Personen, die aktives Verkaufen nicht kannten. Eine professionelle CRM-Kundendatenbank exisiert in vielen Ländern gar nicht. Sehr viele Länderorganisationen erstellten einen eigenen Computerzubehörkatalog mit unterschiedlichem Produktportfolio von Land zu Land. Neben dem Aufwand für die Erstellung der Kataloge waren auch große Investitionen für die unterschiedlichen Lagerplätze und –inhalte nötig. Die individuelle Wahl der Produkte und Kataloge war Bestandteil einer Identität der lokalen Teams, war aber nicht effizient für die gesamte Region.

Veränderungsziele: Entwicklung einer aktiv verkaufenden Telesales-Organisation mit verstärkter Direktmarketing-Orientierung. Einheitliche EMEA-Kataloge zur Verbesserung einer regionalen einheitlichen Corporate Identity. Vereinheitlichung der Produktpalette in der gesamten Region und einer Optimierung der lokalen Lager durch eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Zentrallagers in EMEA. Einbindung komplett neuer Produktkategorien und neuer Kundengruppen zur Unterstützung des Einstiegs-Portfolios der HP Meßgerätetechnik mit einem Katalog- und Telesales-Verkauf.

Resultat der Veränderungen:

Einsparung von mehr als 150000€ alleine für die Herstellungskosten der Kataloge im ersten Jahr. Durch Prozessveränderung der Übersetzung der Produkttexte konnten alle weltweiten Kataloge nach 3 Jahren Prozessverbesserungen am gleichen Datum erscheinen. Der Zentraldruck ergab nochmals erhebliche Kostenvorteile. Die Prozessverbesserungen ermöglichten einen wichtigen Zeitgewinn für die aktive Vermarktung und das Telesales. Dadurch wuchs der Umsatz überproportional stark, auch in den neuen Produktbereichen der HP Meßgerätetechnik. Die Fortbildung der Telesales-MitarbeiterInnen geschah in Zusammenarbeit mit dem damaligen Telemarketing-Guru George Walther. Die Kundendatenbank konnte als beste Kundendatenbank von HP allen HP-Serviceorganisationen für deren Aktionen (End-of-Life, usw.) bereitgestellt werden. Das Change Management der Verantwortlichkeiten der lokalen Teams wurde als gemeinsames EMEA-Projekt ausgebaut und führte zu einer sehr starken überregionalen Identität. Die Effizienz der Organisationen wurde wesentlich erhöht, der Umsatz stieg überproportional und die Profitabilität war entsprechend über den Erwartungen.

EMEA Sales and Marketing Manager für Melco Sticksysteme (Sep1990 - Mai1992)

Ausgangslage: Bisherige von der US-Zentrale akquirierte Geschäftspartner in der gesamten Vertriebsregion vermarkteten Melco-Systeme und Systeme des Hauptwettbewerbers, der gleichzeitig eine der wesentlichen Komponenten für die Stickmaschinen für Melco produzierte. Manche der Vertriebs- und Servicepartner hatten wenig Interesse die Melco-Produkte aktiver zu vermarkten.

Veränderungsziel: Erhöhung der Marktpräsenz und des Erfolges durch die Gründung der EMEA-Niederlassung für eine stärkere vertriebliche Steuerung und zeitnahe Entwicklung und Unterstützung der Vertriebspartner.

Resultat der Veränderung: 23 neue Partner innerhalb von 1,5 Jahren wurden akquiriert und ausgebildet und die Umsatzentwicklung war 50% über dem Durchschnitt aller anderen Stickmaschinenhersteller. Manche Partner konnten durch die Präsenz einer EMEA-Organisation motiviert werden, die Melco-Produkte stärker zu vermarkten. Dabei war auch die Präsenz von Maurizio Gasperi auf deren Kundenevents sehr hilfreich. Manche Verträge mit alten Partnern wurden beendet, um mit neuen, "erfolgshungrigen" Partnern die Marktpotenziale besser abzudecken.

Business Manager für Networking und IT Management Produkte bei HPCP Germany (Mär1994 - Sep1997)

Ausgangslage: Das führende Netzwerk- und Systemmanagement System von HP (HP OpenView) sollte verstärkt auch über qualifizierte und erfahrene Netzwerkpartner vertrieben und unterstützt werden. Fast alle HP Computerpartner hatten nicht diese Kenntnisse und Fähugkeiten. Die HP OpenView-Division und der HP Partnervertrieb hatten keine Möglichkeit solche Partner zu selektieren, zu akquirieren und zu entwickeln.

Veränderungsziel: Identifikation der wenigen HP-Partner, die das nötige Knowhow hatten oder bereit waren, in den Aufbau des IT-Netzwerkmanagements zu investieren. Parallel dazu: Auswahl von Partnern, die bisher nicht mit HP zusammengearbeitet hatten, aber das erfolgreiche IT-Netzwerkmanagement bereits vorweisen konnten und bereit waren, eine Investition von ca. 30000-40000€ für Schulung, Software, Hardware zu tätigen:. Erstellung eines HP OpenView spezifischen Zusatzvertrages für HP Partner, Schulung aller Partner und Vermaktungsunterstützung dieser Partner.

Resultat der Veränderung: Innerhalb von 9 Monaten waren 16 Partnerunternehmen aktiv, davon 10 mit Referenzkunden. Diese Partner erlangten dadurch den Status eines „HP OpenView Authorized Channel Partner“. 13 der Partner hatten vorher keine Geschäftsbeziehung mit HP. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die typische Akquisedauer für solche Netzwerk-/System-Management Projekte 3-6 Monate dauerte.

Business Development Manager bei HP HPCP EMEA für Channel und Infrastructure Produkte und für Produkte am Anfang des Produktlebenszyklus (Oct1997 - Nov2002)

Ausgangslage: Die ursprüngliche Geschäftsaufgabe von HPCP war die Beschaffung von Produkten von Fremdherstellern, die HP Großprojekte bei Kunden das Angebot ergänzen mussten.

Veränderungsziel: Die Abhängigkeit von Großprojekten sollte reduziert werden, während gleichzeitig die Organisation eine strategische Portfolioentwicklung mit ausgewählten Partner-Lösungen entwickeln sollte, die das HP-Produktportfolio strategisch ergänzte. Dabei sollten Kunden den HP Service für die gesamte von HP gelieferte Lösung nutzen können.

Resultat der Veränderung:

Das Storage Programm, eine ideale Ergänzung des HP-eigenen Storage-Portfolios, mit der entsprechenden HP-Storage Organisation strategisch abgestimmt, wurde ein Modell für HPCP Business Development Programme. Die Umsätze waren auf hohem Niveau, kontinuierlich stark steigend. Unter anderem hatten wir zu dem Zeitpunkt bereits herausragende SSD (Solid State Discs) im Programm, die im PC-Bereich erst 14 Jahre später einen Aufschwung erleben sollten. Die Supportprozesse waren mit der HP-Supportorganisation aufgesetzt und mit den HP-Lieferanten abgestimmt. Die HP Storage Organisation konnte sich auf dem Markt mit den komplementären HPCP-Produkten noch erfolgreicher gegen den Mitbewerb durchsetzen. Die Preisspanne der vertriebenen Produkten war zwischen 100€ bis zu 6-stelligen €-Beträgen. Manche der Verträge wurden für HP weltweit von Maurizio Gasperi verhandelt und abgeschlossen.

Weitere herausragende Change Management Erfahrungen seit 1978 – 2009 bei HP, OfficePlus und Melco Europe:

• Relaunch eines sehr wichtigen strategischen Businessbereiches von HP (Color LaserJet) mit herausragenden Resultaten im Bereich der Marktanteile, Umsatzentwicklung, Durchdringung des Fachpartnerkanals.
• Organisationsveränderung von Produkt- zu Businessfokussierung.
• Beispiel einer Beurteilung: "I had the pleasure to work with Maurizio on several projects where he acted as my EMEA Counterpart in defining and implementing specific Business Development Plans.
  He was an extremely valuable counterpart, prescise, analytical, business oriented, able to interface with and an excellent listener and propositive.
  His focus on the critical points was also fundamental in building up succesfull plans. Worth to mention the way he managed the EMEA resources keeping them with eyes on the ball all the time and implementing with rigour and attention to detail.
  Last but not least I want to point out his attitude to learning and constant determination to improving himself and his team thru the processes.
  It was a real pleasure working with him!" (Emilio Piva, zu der Zeit HP IPG-President Italien)
  

• 3 große Umorganisationen von Geschäftsbereichen bei HP EMEA innerhalb von 2 Jahren (2008-2009) erfolgreich geleitet/begleitet: Bereiche Business Management, Product Management, Discountmanagement, Forecasting.

• 2 Jahre Unterstützung von HP EMEA im Bereich Change Management als IPG Ambassador bereichsübergreifend geleistet.